小秘导读
本文承接高春利导师第一讲《打造狼性团队的7大心法》，首先补充上节课没有讲到的后两大心法——融化和育化，其后是打造狼性团队之实战篇，包括PDCA法、管理战术等，每一片段都是干货，建议大家细读！
去哪儿不重要，重要的是你和谁一起同行
心法之融化打造狼性团队的第六个心法叫融化，融化就是要爱兵如子。在现代管理过程中，管理的团队，其实有时候与管理自己家的孩子有大多的雷同之处。我经常自己思考怎么样管理自己的孩子，怎么样带自己的员工和团队，其实有时候这种交集是非常大的。融化的过程，就是要用心来把你的员工给包容起来，对待你的员工，就好像对待你的孩子，要把你的员工像火一样把它慢慢融化，大家融在一起，不再有冰块、隔阂和阻滞，不再陌生。因为在管理过程中，最大的问题是彼此之间的组织的冷漠，这种冷漠是非常要命的，它会导致人人自危，包括我们整个管理过程中出了好多壁垒、隔阂，其实都是跟这个有关系。
其实中国的文化总体来讲是人和人之间相处的艺术，我们从孔圣之道看到的就是仁来作为主发出发点，而孟子讲的是义，仁和义构建了整个儒家思想的核心。后来在整个中国历史成长的过程中，其实很大一部分强调人和人之间的那种竞争的关系，这与中国的文化背景有关系。实际上你和你的员工之间没有复杂，你要把这个全部执行要抛弃掉，让每一个员工和你一样，要心底无私才能天地宽。在整个团队带领的过程中，你如果光靠权谋，最后会导致整个公司是叫江湖。客观来讲，好多企业当中经常会出现老板是带头大哥，带着一帮兄弟，我们去做市场、去抢单、打客户、喝酒等，就好像江湖似的重视感情，而忽视彼此之间心与心的交流，这种误区会导致我们往往有时候下不了手，明明有些员工任务没完成，或者他的整个工作方法不对头，或者整个员工犯了原则性错误，但是没有办法下手。
融化重点讲的一个问题就是首先大家要抛去权谋之心，人和人之间要有一个家庭的观念来完成人和人之间的纽带。它背后是代表中国文化特点，因为所有的中国人在他成长的过程中，从小我们就听爹妈的。到了社会以后，他先天性的假设他的领导是自己的长辈，是自己的大哥，实际上每一个员工，在中国人的环境当中，他把整个个体融入到组织当中去了，他把自己当作大家庭的一员，潜意识当中认为自己是组织当中一个核心点，每一个人就和兄弟姐妹、父母长辈一样，每个人都天然性的融入了。
所以要融化你的士兵，首先第一点要抛弃你的全部执行，第二点是要尊重每一个人的人格。因为中国人有一句古话叫：泥土还有三分的土性，中国人特别强调这种气节，在中国文化当中，就是说侠士精神和士官文化，这两个核心底线，实际上是每一个人做人的一个底线，不能轻易的践踏。
经常看到报道，好多老板给员工发工资，老板认为员工应该感激他，恨不能员工给他下跪。前几天有一个东北的老板，给员工发了奖金和工资，要求所有的员工行跪拜礼，这个老板认为给员工发工资，是他养活员工的家庭，但是同时员工也给你创造了利润和价值。如果是非要通过过去的古礼，让员工来找心理归属，这恰恰反了。
过去雇佣关系说的是：你是我的老板，我应该对你忠诚，我应该听你的话，我应该跟你走。背后代表的逻辑是：我听你的话跟你走，你就应该养活我，给我解决我的未来，解决我的养老问题。但是现在的社会企业结构又不允许这样，导致每个员工把自己当作自己的主人，他的性格和人格都完全独立了。如果你还用过去那种地主老财和员工长工之间的关系来管理，那一定是失败的。
我们知道春秋战国时期，有一个非常著名的军事家叫孙子，孙子写了一部伟大的作品叫《孙子兵法》。和孙子同时代的，还有另外一个著名的军事家叫吴起，吴起也写了一部非常著名的兵法叫《吴子兵法》。吴起是非常具有争议性的一个人物，这个人物在过去是兵法大家，非常厉害，带着整个魏国的军队抗衡六国当中最厉害的秦国，所以说当时整个魏国一个国家来和秦国抗衡，主要原因是因为吴起这个人的存在。为什么说吴起有争议呢？因为吴起在历史上有性格的缺陷，想当初，吴起在齐国当大将的时候，那时楚国来开始进攻齐国，齐国就想着来抵抗楚国的进攻，吴起就主动来领兵，齐国国王说可以你来领兵，但是大臣有不同的意见，他们认为吴起的妻子是楚国人，是楚国的亲戚，带领齐国的军队到了战场上，如果叛变了，怎么办？这是一个隐忧。吴起这个人做了一件事，回来之后把他老婆给杀掉了。
这是春秋战国时期非常著名的叫“吴起杀妻求将”这么一个典故，言外之意得到一个结果是吴起这个人性格是有缺陷的，叫冷血。但是就是这么一个冷血的人，把自己的士兵带的嗷嗷叫。很大的原因是因为吴起这个人对士兵是非常仁慈的，有一次带领士兵去进攻秦国，走到半路上，突然发现有一个士兵从马背上掉下来，倒在路旁，引起队伍的混乱，吴起就走到前面去看了看，俯下身子一看，发现这个士兵在战场上后背让敌人给砍了一刀，砍了一刀以后，他的后背就开始发疮。过去没有青霉素，所以一旦伤口发炎，用中药控制不住，导致的结果就是这个士兵可能最后发炎死掉。吴起就做了一个事，蹲在这个士兵的身前，把后背给他扒开，扒开以后用自己的刀沾了点酒，然后用火烧了烧，之后把自己的嘴附在这个疮口之上把士兵的脓血给吸出来，然后上中草药把他包扎起来。吴起本身是一个元帅，客观来讲，就是一人之下，万人之上，他居然用嘴把浓血吸出来。这个故事给我们讲解的一个方法，就是对待你的团队成员，要像自己的孩子一样去爱护，用你的爱心把每一个员工的冷漠之心、坚冰和隔阂给融化。
心法之育化第七个是育化，育化就是你的干部要自己培养。回想一下，毛泽东在成长的过程中，虽然也是手下战将如云，但是在早期也是无可用之将。自己手上没人怎么办？毛泽东做了一件事，就是成立抗大，自己亲自代课，抗大这一个学校培养了中国著名的好多将领。回想电视剧《亮剑》，当中有一个著名的镜头，就是政委都是在抗大去学习，学我们自己的案例，学自己的经验，经验进行总结和提炼以后，形成我们自己的战术，比如说围点打援、穿插、切割、夜袭和发起一场冲锋。每一次我们都是对自己的战役来进行总结提炼，提炼完了之后，把经验形成共享，然后分发到下边部队去，全是自己的案例，没有什么国外的案例，全是自己摸索的。那个时候的好多战略和模式成为我党在整个经验整理过程中非常著名的一些打法，比如说运动战，麻雀战，地雷战，地道战。这些战略，全是在抗日战争时期不断的总结提炼归纳，最后进行推广，所以说这种方法是最有效的培养团队一个核心思想之一。
我们要基于自己的这个事实和案例来进行培养，讲的第一个是杂交策略，一个人的知识和观点是有限的，但是要让我们在每一个人之间的这种知识进行横向的隔河打穿，怎么打穿呢？有效的方法就是让每一个人把自己所辖的区域当中的案例总结提炼，每一次开月度例会的时候，这些做得好的业务人员或者区域经理，让他把经验总结讲半小时。半小时，让员工系统总结出他是怎么干的？为什么是那么想的？当时的环境和条件是什么样子的？这样帮助我们的员工来完成一个系统性的思维，把成功的经验进行总结，同时也把过去的那些错误的认知和错误的什统经验全部放弃掉。这种模式叫杂交，彼此之间来进行分享，来打穿知识的壁垒。
第二个策略是叫拉练，如果所有的人某一项技能比较差，集中某一段时间，把大家集中在一个区域，我们把整个业务人员拉过去，拉过去之后封闭性的训练，一边干一边总结，白天就出去铺货、搞定客户和搞活动，晚上回来就开始总结提炼，今天有什么收获？这个事怎么做才是合理的？怎么样才能提高我们的效率、降低我们的失败率？通过白天的工作和晚上这种总结，结合在一起就是拉练模式，拉练模式的核心思想就在于一边学一边思考，一边干一边总结提炼。这是强度非常大的一个活动，需要领导人亲自来带头，所以说团队短短的半个月，甚至3个月，基本上就能打造成型。
为什么团队没有动力？第一是没有思想，不知道思路该怎么干，第二是所有的团队成员就没有斗志，第三个核心原因是大家都不诚心正义，见了面就奉承。这都是我们在营销当中的顽疾。解决三大顽疾，就需要拉练。拉练的三个作用，第一个是练兵，第二是统一思想，第三个就是融冰。
在育化的过程中，还有几个小的策略，第一个策略，我党在带兵的过程中，一个非常重要的经验叫培养骨干，比如说你有个业务人员，你不可能把你的精力和时间跟个业务人员一一的进行对应，那怎么办？你在个人当中，你找到10个，每一个人让他给你管10个，这就是分权管理问题，所以在这个过程中，我把它叫做亲兵制度，就是你需要几个兵，你亲自来带，亲自来培养，这就是培养骨干。在骨干培养的过程中，策略和方法就是一定要给他压担子，同时给他压任务，把你的骨干和队伍练出来。所以你的队伍不是管出来的，也不是控出来的，管控的思维不符合打造狼性团队的核心思维。你的狼性团队是带出来的，我们带是叫传帮带，传的是传承正能量，是正确的东西，帮是帮助那些弱的差的来完成他的短板，带就是示范作用。
打造狼性团队之实战篇
下一个环节讲一些实操的事。实操的重点是PDCA，好多领导可能不知道什么叫PDCA，简单解释一下，P就是plan，是做计划，D是叫Doing，就是执行力，C就checking，就是督查和指导，第四个叫action，就是再次进行修正后的二次的动作，我们叫修订。合在一起，计划先行，然后坚决地执行，过程的督导，以及修正后的二次的执行，这个过程就这个PDCA，过去是管理学的一个非常重要的核心思想。
这个思想是美国的著名管理学博士戴明博士提出的一个核心思想，戴明就讲了一个核心，就是一个PDCA，就是怎么样来进行计划的先行，然后开始坚定的执行，按照计划去执行。计划在执行过程中，如果出现偏差，我们及时的去检查，监察和督导，最后完成你的任务指标的修订，以及动作的调整，由此完成一个过程，然后不断的去改善和提升。因为戴明博士发明的，所以它简称叫戴明环。
PLAN我们先讲PDCA，第一步怎么做呢？先做好你的目标市场的设定，因为我们整个营销体系，第一个环节先要做假设，假设你所辖区域是山东省，山东省这个省一年要销售多少额？每个季度怎么分？销哪几个产品，哪一个是我的利润性产品，利润型产品多大的占比？整个销售费用是多少？这些相应的数据需要进行预算，而预算的核心点要瞄准你的预测，所以说第一点，要把你的目标进行精准的预测。
在整个团队管理层面，第二个核心要点，就是目标分解，我确定了这个区域的目标，我要给你分解，怎么分解呢？我们过去的误区，就导把员工叫过来，山东省今年的任务，0万，签军令状，不干给我走人。过去是蛮横不讲道理，干就干，不干给我辞职。采用这种方法，区域的业务经理拿到这个任务以后，他知道这个事可能做不成，但是他又不想丢工作，因为他要工资，要养活家，又没有办法进行博弈。于是他肯定完成任务，但是实际上完不成的。一个公司做万的销售，一定是做了预算，背后代表的是你的费用，比如说我要完成万，按照10%的市场费用，有万的费用可以花。营销是个先投入的一个事，我先把钱花了，花了之后，我再产出，因为市场是滞后的，所以说万可能花了，但是我前期因为目标设定过高，费用占比也比较高，结果错误地估计了市场，没有考虑过真实的情况，导致没有完成指标，结果这个区域一定是亏损的。好多公司是怎么亏损的，好多公司亏损的原因就是盲目乐观，错误地估计市场，把钱都已经花了，最后没有达成目标，这是可悲的。
设定不要盲目乐观，目标和下属沟通的过程中，有三部曲，第一步是先让你的下属来提出任务目标，第二步领导从历史的数据，从公司的任务，从整个行业发展的数据，甚至包括竞争对手的发展情况来做统一的一个预测，这种预测是需要引导你的员工，这个过程也是一个让员工充分了解他的思路，充分了解他的策略和方法，以及来落地执行的这么一个过程，这是一个认知的过程。
目标分解的过程中，我们需要和员工之间来达成共识，而不是领导只是叫你签了一个任务责任书。好多企业叫军令状？签一个军令状，只要把军令状签了，肯定是完成任务，这个东西不靠谱的。营销这个事是完成就是能完成，完不成就是不能完成。同时营销非常明显的一个特点，叫时效性，这个月完成，永远没有后悔的机会，没有后悔的机会，你完不成就是完不成。这个区域说我明明设定是万，我只完成20万，那对不起，时间过去了，这个月就已经沉沦下去了，不可能再回过头来让你去补救，补救不了的。
第三个核心观点就是计划的重要性，牢记一点，这个计划要和你的员工共同来制定，而不是我们自己，或者是让我们的员工，这个计划做的过程有两个方向，第一个方向，让你的员工自己先写计划。第二，上级和下级之间要达成一次沟通，沟通是上级帮助你的下属，把计划的修订，按照公司的战略指向和目标下达，来完成你的员工这种计划指标的修订。第三个，我们的上级和下级之间在计划执行的过程中有不断地进行复盘和检查和监督。所以说计划本身是一个典型的事前控制，事还没做，我今天手头有50万块钱，这个区域上要做到万，怎么样以小博大，用花最少的钱为组织带来更大的销售额，这个是所有的区域经理和的总监需要认真思考的，包括老板，思考先把计划和你的预算结合在一起，形成一个非常清晰而且明了的一个作战计划，所以我讲叫计划先行。
DOINGPDCA的第二个叫doing，就是执行。好多企业的执行有问题，每个月指标下达，比如说0万，除了设立0万的指标之外，还设了两个指标，第一个指标叫努力达到的指标，你努力达到指标什么指标，比如说可能万，还有个指标叫保底指标。每个月都在探讨，为目标开会，很累，很苦恼，原因出在哪，就是你的计划没做好，同时在过程中，你的作风乱了，怎么说你的作风乱了？你的作风总体来讲，就是大家都指望那个保底指标，反正是有保底指标，我把保底指标完成了就行了。保底指标完成了，我的奖金，我的绩效，虽然可能有点影响，但是总体我能拿到大头，对组织来讲，这是可怕的，可怕的原因就是你的员工永远是向着最低的目标去靠拢。因此这种方式在执行的过程中，和我们心法中提到的那个作风很大的关系，所以你的领导要非常清晰。
你指标下达的过程中，只有两个指标，第一个指标就是完不成，你的绩效就拿不到，你只有基本工资，这是个底线，因为这个和你的预算，那个盈亏平衡点是相对应的，只有找到盈亏平衡点，我们企业才不亏损。在此基础上，我们是不是努力一点，公司就有盈利。无非赢利大和小的问题，就是老板你挣多少的问题，所以在执行的过程中，一定要养成非常强悍的完成任务。凡是完成任务的一定要重奖，奖的原因就在于就让大家知道，完成任务是公司导向。所以说在这个环节一定要坚决执行。
CHECKING在PDCA的第三个环节叫检查和督导，事前控制是计划控制，它是和大家约法三章，完成任务给什么样的奖励，完不成任务什么样的处，以及在完成任务过程中注意什么事情，这叫事前控制，而这个checking就是典型的过程控制。
要点是两个：每个月的指标下达完以后，你把整个指标分解成四个部分，把月度指标分解成周指标，每周让你的下属和你之间来完成两次汇报，第一次是周初，第二次汇报是周末，周初重点是汇报这个周我按照我的月度计划，我0万的任务量我要完成万，万我可能找到张三去跟他谈，让他进货来完成万的指标的落地。第二个是我可能开发几个新客户。因为下个礼拜怎么干，我第一个礼拜不去跑的话，第三和第四个礼拜完不成任务，所以说一个不断的这种周初的汇报，实际上是给上级一个了解，知道你要去干什么，领导就说你可以去了，按照计划去跑吧，你的员工就开始执行。第二次汇报是周末，周末是我拜访几个客户，情况跟领导汇报一下。这个过程中就有要诀，就是你的员工跑得怎么样？效果是什么？每周的汇报完以后，自己就清楚了。所以说一个周计划的控制是为了解决我们月度计划有效的完成。在这个过程中，你们要牢记一句话就是过程的这种督导和过程这种指导至关重要。
前面我还讲了一个核心观点，就是营销强调的是过程的控制，讲求时效性，你过了这个村，没有办法回改，因此我们不要去赌博，把你的所有希望压在月末，因为压在月末，这个指标是完不成的。在这个过程当中，不断的去进行总结和提炼，用总结提炼去督导和指导他。核心目的不是等着你最后干不成，我把你干掉，不是为了杀人，也不是为了把人给开除。领导的核心指标是为了帮公司完成任务，帮公司挣到钱，这是最核心的一个指标指向。因此过程的监管尤为重要。这里面有好多思路和方法，我重点讲的就是每周的周初和每周的周末一定让你的下级和你之间做一次沟通和交流，也就是说每个周，至少上级和下级之间要做两次沟通和交流。
AMENDPDAC的第四个就是纠偏。纠偏是指前面有好多定的这个战略高了，或者说我乐观地估计了市场，或者市场估计不足，或者是因为市场上竞争对手对你发起了反制，你有些区域是不断的沦陷，好多店销量下滑，你感觉压力非常大，这个时候作为一把手的快速进行调整。
营销什么时候有效？就是根据市场发生的情况及时的进行策略调整。好的营销人员就三句话要牢记在心中，第一句话叫发现问题。第二句话叫分析问题，第三句话叫解决问题，所以一个好的业务人员，如果能明白这三句话他基本上业务上能完成。为什么呢？所有的事，他动脑子，不断的找到解决的方案。营销就怕大家都呆在那里不动，所以说一个业务员能不能完成任务就看员工的这种行动力，看是不是在跑？是天天在宾馆睡大觉还是在市场上天天顶烈日冒酷暑奔跑？所以在这个过程中，一定要牢记不要让你的营销团队出现闲着没事干。所有人要处于一种运动之中，只有不断的和客户沟通，不断的进行市场的搜索和信息的整理，来完成市场具体情况的了解，针对市场反馈的信息来完成新的策略的调整，所以说目标的修订非常重要。
管好下属的几个策略策略方法讲的第一点就跟进策略，就是你作为营销的一把手，你要牢记你的工作不是天天和代理商去喝酒，也不是天天带着秘书到处去招摇撞骗，你的核心一个职责是和下属不断的去沟通任务，然后协助他完成你给他下达的任务。我讲的是你协助他来完成你所下达的任务，如果你的下属完不成任务就是你完不成任务，完不成你的工资受影响这是次要的，往往都是说连续3个月完不成任务，老板首先想到干掉总监，干掉一把手，换将，所以作为营销的管理者要牢记两个字：跟进，跟踪的跟，前进的进。
第二是叫絮叨。什么叫絮叨？上一次课讲唐僧和悟空之间的关系，唐僧是一把手，悟空是个将才，能征惯战，唐僧和悟空之间的关系不是太好相处，刚开始大家都有矛盾，但是后来悟空之所以非常优秀，就是唐僧不断地念咒，不断地让悟空来跳舞，念着念着悟空干得越来越多，政绩出来了，悟空就成才了，成了斗战神佛。所以说能干的悟空，是我们的唐僧给絮叨出来的，所以说絮叨是作为管理者的第二项技能。有的管理者喜欢痛快，大碗喝酒大块吃肉，行就干，是骡子是马拉出来溜溜，口号喊得山响，但是一到了真正执行的话他不是我们讲的说拉出来遛遛。就这么一个问题，最后代表的是你的员工能否时刻形成一种习惯，形成一种标准化的动作，他的能力得到有效的提升，同时在市场当中，他自己根据自己的努力获得他的收益，并且重塑了自己的自信心，这些都是我们的领导者和下级之间，不断的要进行沟通和交流，是培养出来的，所以我们经常讲一个有效的管理者管理下属也就7个8个人，为什么不是70个人80个人，原因在于这7到8个下属，你要一一的进行跟进和进行絮叨，不断的提携他们，如果和你一样的优秀，那怎么可能你坐在那个位置上，那肯定你的下属成为你的上级，所以说上级和下级在管理的过程中，一定是非常清晰的这种职责的跟进，因为上级不是说我是命令你干啥，而是在咱俩怎么样完成我给你下达的指标，这是核心点。
第三个是我们经常讲，狼牙棒加红包，就是胡萝卜加大棒这个策略。
第四个就是不断的进行纠偏来反馈，不断的进行激励，刺激大家的这种行为，以及不断的进行总结和反思。把这些事合在一起，我把它归纳成叫复盘策略。什么叫复盘？就是这一天，我们跑了几个客户，跑客户当中遇到什么样的问题，客户对我们提出什么要求，我们怎么样去解决客户的困难，我们怎么样改善我们的技能，帮助客户来解决他的价值提升的问题，这些事是不断的总结提炼出来的。如果用这种精神去做的话，你的团队怎么可能带不出来？你的团队怎么可能都是一群绵羊？不会的，一定会嗷嗷叫。
我讲你的团队是带出来的，四个必做，第一个必做就是每年必须要做的事，把你的年度计划做好。第二个是把你的整个目标进行分解，第三个要做好阶段性的总结。第二个必做是每个月必做的，必做的第一月度计划要进行制定，第二个月度的指标要进行适当的调整，第三个一定要开好月度例会，第四个一定要进行考核。所以这四个必做是每月必做的。第三个必做叫每周必做的。每周周初和周末一定要进行有两次有效的沟通，你只要做到了，你就看这个方法有没有效？你先别否认，你先学着试一试，在周初和周末一定要进行双关卡，把它卡住每周必做的，就是每天必做，我们每天要不定期的去看弱的区域的一些下属和那些调皮捣蛋的，去盯他，一定要严防死守，他这个区域一旦失守，那可能对你来讲就是全面性的亏损，所以说一定要每天要巡检，第二个你要自己抓大客户，大客户自己去适当的跟进一下，第三个要抓你的其他的辅助体，后台支撑别出问题，每天必须几件事。把它归纳起来，就是四必做，每年每月每周每天必须做的几件事，我一一给你列好，你到时候得去落地，你最好形成一个表格，把它做下来。
如何开会我刚才讲了一个月度例会，是在整个营销管理过程中最最重要的一件事情。它既是对整个这一个月工作的总结，也是对下一个工作计划下达的核心，过渡的一个关键点。所以说，在狼性团队当中，非常有效的一个方法就是开好例会，我们好多企业在这点上根本就不会开会，我们每次开会把大家集中在一起，说我租一个地方，把任务复盘一下，然后整个任务下达一下，最后大家吃顿饭，鼓鼓士气，喊喊口号，个别市场再继续奋战，好多人就是流于形式，这次我给大家做一个会议的标准化模式。
怎么样开好一次月度例会？第一点，开会之前，先别管是一天是两天，因为你开一个月度例会的核心思想是通过开会把整个问题全部分析出来，同时找到核心关键问题进行解决。营销人员就是要发现问题，分析问题，解决问题的能力，这是我们的核心的三件事。于是在开会的过程中，我们要做好规划。第一件事，让你所有的下属，你的直接下属，每一个人把他上个月的月度计划翻出来，然后再给每个人10分钟的时间进行述职。什么叫述职？就是领导坐在那，下边所有的员工，你的直接下属一人一人给你讲，上个月我是怎么给你拍的胸脯，我是怎么给你制定的月度计划，把上个月的月度计划一一的开始给你讲解，这种压力是很大的，想当初在美的的时候，我们使用这种策略和方法，美的当时全国35个省市直辖区的总经理，开会的时候，就采用述职的方式。我们就发现那些干得好的，外面很努力干的经理10分钟不够，因为所有的事自己都亲身经历，特别熟悉，特别了解，往往都会超时，但是我们严格限定就10分钟，因10分钟干得好的，干过活的，用心在干的是足够了。那些偷偷奸耍滑的立马显原形，你会发现这些人满头冒汗，说话的语气结结巴巴的，根本一看就知道，根本就没有干，好比我们在过去有个著名的寓言故事，说是这个齐王好吹箫，所以好多人在一起就一块吹箫，吹完了以后齐王感觉很开心。后来他儿子继位了以后，不喜欢一块吹，一个一个的给我吹，结果就发现有人在滥竽充数，什么滥竽充数，他自己根本就不会吹，混在里面装模作样，混饭吃。这种述职的就是把那些坏蛋偷懒的，不干活的统统挑出来去修理。你给他发了工资，完不成任务怎么可能行，所以一定把这种人发现出来，发现出来修理他。实在不合适，马上淘汰。一定要把那些做得不好的给揪出来，管理学上叫公平原则。
什么叫公平原则呢？就是那些做得不好的，如果你还不发现他，你还不修理他，你可能不知道，但是他下边的所有人都知道。只有你一个人不清楚，你作为上级不清楚。没人敢跟你说，这就导致大家都觉得原来这种人也是和我们拿一样的工资，而没有按照公司要求的来干，但是还是混的很好，那我何必要这么吃苦呢？我何必要顶烈日冒酷暑，天寒地冻的，我何必要出去跑呢？没必要，我也开始混，这时你的团队的作风就出问题了。
开会的第一条述职，作为老板来讲，耐住性子，别着急，一天不行，两天，两天开不完，三天，一定要明白一个事。我觉得月度例会是整个营销计划管理的最重要的一个核心操作步骤，是最重要。所以说，老板和你的营销总监一定要认真负责，把这个事开好，所以第一件事是写述职。
第二件事述职完了以后，做得好的，领导一定不吝啬你的言辞，一定要好好夸他。夸得他眼泪汪汪的流，你就把他融化。千万要明白一个核心问题：做得好的，一定不吝啬你的言辞，要夸他，因为好多中国人都是为了面子而存在的，这个面子对所有中国人来讲非常重要。作为领导来讲，一定要洞察员工的需求，他之所以做得好的，就想着在兄弟面前显得有水平，希望领导夸他。而我们有好多老总舍不得夸员工，觉得比割他肉还疼，他不愿意夸，这是兵家大忌。你千万记住做得好的，不吝啬你的言辞，这是第一。第二，做得不好的，也别管是你的兄弟，还别管是你的弟弟，甚至不管是你的大舅子，一定要处罚，否则的话，你会导致管理的不公平。如果发现懒的不干活的还得到组织的嘉奖，没有受到组织的惩罚，你的团队作风就会带坏。诸葛亮其实对马谡是很喜欢的，诸葛亮本身把马谡当做弟子来看待，准备要传承的，但是最后不得不杀掉。含泪杀掉，原因在什么呢？即使再好的士兵，犯了错误，这个地方没有办法绕不过去，必须要接受组织的处罚，这就叫做公平，否则的话，你就会导致更大的不公平。
第三点一定要把前面讲完后，开始发布下个月的工作计划。下个月张三山东省万，这个指标一定要经过你动脑去思考的，因为上个月好多人没有完成任务，这个月赶快进行修正；完成好的是不是追加投入，让他高歌猛进，势如破竹地打下去；做得不好的，是不是进行总结和分析，是因为资源匹配不够，还是业务团队跟你的方法思路就不对，还有根本就没努力去跑，或者是代理商出了问题，资金链条出了问题等一系列的问题。我们作为一把手一定把目标分析完了之后，再分配给下属和下属达成共识。但是这里头有一个非常重要的前提条件，？你让下属给你讲，说这个月给你万，告诉我怎么干，怎么给我做到万。有思路他会告诉你很清楚，说我开发几个客户，哪几个客户是新开发的，哪几个客户是有库存的，我把库存给他销掉，我再进一批货，他会给你讲得非常清楚，这就是一个任务分解的过程。如果能讲清楚，你听着有道理，你都是久经沙场的老板，你一听就知道这个事靠不靠谱。听完了之后你要快速的决断，如果是你满意的，马上把他调配出去，跟他讲需要什么支持，我来支持你，你就把任务完成吧。能干的，把你的资源要调配给他，这是我们讲这个资源集中原则，那些能干的，一定要把资源调给他，因为他能干的更好，那些不能干的，你给他了钱，不会给你干好的，所以你一定要清楚你的资源投放比例。第二个情况就是有些人讲了半天，支支吾吾，没有思路，根本就不知道怎么干，你一看就觉得不可能完成0万，别说0万，万都完不成。牢记一句话，你一对一过堂，我把这个叫过堂，过堂没有让你满意的，至少在思路方法上没有让你满意的，他没有给你讲清楚这个思路该怎么做，怎么样完成？没讲清楚这个事，别放他走，别让他回去，回去没有用，也是乱跑，好好的在这写好，写清楚了，写明白了，满意了，再把他放出去。
管理的几个小误区什么误区呢？第一个错误沟通不到位，你要和你的上级和下级之间保持畅通的沟通，沟通不到位，你就离死不远了。
你在管理的过程中会忽视人才的培养。我们经常讲我们特别怕我把东西都教给我的下属了，然后他自己把我给替代了。凡是有这种想法的人，格局都不够。你下属如果是一群绵羊，你就是一头狮子，你也很难。如果是你下属是一批老虎，你也是个老虎，那你这个团队肯定是很厉害的，言外之意是你要培养人才。我给大家写一个字，就是众人的众，这个众字，是3个人摞在一起的，它本身就代表着我们在组织管理中一个金字塔的结构模式，说站在上面这一个人是下面两个兄弟把他抬起来的，因此你要牢记一定培养你自己的人才和提拔你的战将。
第三点就是下属犯了一点错误，就开始骂人。逮了以后把你的下属骂了个狗血喷头，要注意你是在上位，你说一句话对你的下属来讲都影响巨大。巨大到什么程度呢？你的下属把你当做家长的角色来看待，他对你有心理的依恋和依赖，如果是一阵不分青红皂白，逮着一个错误，虽然你有道理，他犯了错误了，但是对你来讲，你的格局太小了。
我们讲员工如果是犯错误，你就骂他，最后导致所有的员工都不犯错误。但是你要知道，不犯错误的前提是他不作为，因为只有我什么都不干，只有什么都不干，我才不会犯错误。在企业管理的过程中我就发现，凡是犯错误的员工，往往都是那些干活干得最多的员工，他干的越多，他犯的错误越多。那些游手好闲，什么事都推给别人做的，都指示别人做的，他一点错没有。有了错误推给别人，所以说犯错的总是那些吃苦耐劳，任劳任怨的人，天天干活的人，才犯错误，如果领导再去训这种人，那你的领导就是识人不明。所以说看到一个下属你可逮这个机会了，这种叫格局太小。要包容下属，没有一个中国人愿意去折腾你的企业，故意让你的企业去亏损，没有任何一个人说天天就自己当做窝囊废。因此这个观点就是所有的人都希望是一个想有作为的人，希望自己成才，希望为公司挣钱，希望自己发家致富，希望给父母买一个好房子，就是所有的人都是有这种原始的正能量的，只不过在发展的过程中，他可能方法思路，包括经验不足而导致一些小错误。我们要包容，只有你懂得了包容这个词，你在管理的过程中，就会知道和下属之间是很有相处的。
第四个忽悠，高老师在访谈的过程中，经常遇到忽悠客户，忽悠领导，忽悠下属，忽悠促销员，忽悠我们的群众。一直想着怎么样去把别人忽悠到沟里去，其实这是一个误区，忽悠客户，忽悠代理商，忽悠下属，承诺一大筐，最后拍拍屁股不管了，这种事情是不负责任的，导致在现实当中，你一定会遇到反弹，简单说叫聪明反被聪明误，反误了卿卿性命。
那些创立公司的老板，基本上都是做业务出来的。业务是怎么发展壮大呢？凡是创业的老板，85%到90%的概率都是忠厚老实，诚实诚恳。真诚才赢得客户的信任，快速拿单，谈判有效果，最后导致他会不断的积累这些资源，到一定程度，客户信任他，愿意把单子给他，朋友信任他，愿意给他提供信息和机会，领导信任他，愿意提拔他，所以这种人一定会成长最快，言外之意是真诚往往可能是大智慧。
激励策略激励的策略对于我们好多老总来讲是一个短板，为什么呢？因为中国人不太善于情感的表达，核心原因在于我们从小都是生活在规矩和严肃的这么一个环境，我们一切都讲究规矩和礼仪。因此我给各位建议，我们要认真的学会激励。
激励的原理是一个条件反射，就是你要给大家形成一个期待，而这个期待是通过你不断地强化，不断的运作，在你的下属当中，形成这么一个非常稳定的，含有期待意味的一个策略和方法，久而久之，大家都形成了一种信赖关系，这时条件反射已经形成了，所以说激励本身是具有艺术性操作的。
在讲激励策略和方法之前，我们先讲一个小小的误区，我曾经做过一份问卷调查，同样的问题，我总结了10个，就是好的薪酬待遇，工作保障，升迁的机会，良好的工作条件，有趣的工作内容，管理层的支持，完善的训练，口头称赞，主管的体恤的态度，对于事情的参与感，总共我分为10个小选项。这10个选项分了两类人进行测试，一类人就是领导，我问领导认为你的下属最想得到的是什么内容？我说你按照重要性，你给我进行排序。同时把同样的问题也给下属员工，我问下属员工在这个单位工作当中，你最想得到的是什么内容？经过排序以后得到非常有趣的一个排序，我们上级都认为下属最想得到的是薪酬待遇。但我们的员工们对这个问题是怎么想的呢？重要性排在第一的叫做口头称赞，排在第二的是对于事情的参与感，排在第三的是主管体恤的态度，排在第四第五的是工作的保障和薪酬待遇。拿到这个答案以后，我自己哭笑不得，哭笑不得的原因是什么呢？就是我们领导是怎么认为这三项呢？是排在第八、第九、第十。把这个结果给大家讲一讲，讲的目的是告诉大家，领导认为员工想要的，而恰恰不是员工最在乎的，而员工想要的恰恰是领导认为最不重要的，这就是认知的误区。所以怎么做激励？你懂得你的下属的需求，你才知道怎么来做好你的激励。
激励的第一条叫权力激励，就是把权力有效地利用好，我们分为几种，第一种叫集权，第二种叫分权，第三种叫授权，归纳起来叫集权有道，分权有序，授权有数。为什么这么讲呢？因为这个是与中国文化有很大的关系，我们知道中国人都是依赖于家长，而我们在家里这个环境当中，一个典型的策略就是叫领导决定，家长说了算，想怎么干怎么干，我们已经习惯了听命于我们家长的命令，所以这个在组织管理学当中，我们一定要集权有道，而不能盲目的我们进行集权，因为处理不好就成了霸权，或者成了独裁。所以说要做好，前提是进行民主的集中制，我们叫民主集中决策制，这是在毛泽东体系当中用得非常好，所以我们应该向他学习。
第二个讲分权，分权是在组织管理过程中，他有个固定的岗位，比如说一个副总来替你分管整个后勤的管理，或者就是员工的招聘，这个副总就是具有一定的核心权力，你把权力分给他了，这个岗位是你的这个权利的边界和责任界定。分权如果出了问题，比如说我是一个副总，我分管的这个事情出了问题，我是第一责任人，分管这个人是第一责任人。
我们讲一下授权，授权是领导往往有特殊情况，比如我到北京参加人大会，我这半个月我不在公司，对于我们的下属来讲，不在公司，你不能让公司不转，我就觉得谁不错，值得培养，哪一个下属办事比较放心，这几天我不在，你代替我行使总经理的权利。我把权力授予给你，什么事及时跟我沟通交流汇报，这叫授权。分权和授权区别在哪里呢？授权，如果下属你授权阶段出了问题，第一责任人是领导，而不是那个下属。怎么可能这样，是因为这个权利组织上界定就是总经理的，只不过你总经理把这个权力给了你的下级，所以下级做这个事情没做好，你是第一责任人，而这个授权的对象是第二责任人，授权是有秩序的。
激励的第二个策略，就是让员工参与。我前两天遇到一个事儿，有一个拍视频的一家公司来找我，想让我做一个直播。因为我平时比较忙，我把她拒绝了两次以后，这个小姑娘老给我打电话，让我帮帮忙。她给我说：“我给领导面前吹了牛，这个月我必须要找20个老师来拍视频，你如果要不来，我再去找下一个老师，找到一个好老师也不容易，所以求求你！因为我已经跟老板许诺好了，我要做成这个任务，如果做不成，自己在老板面前没有脸面。”她这么一说软话，于是我就去了。这采用的是什么管理方式呢？就是员工提目标，提出目标以后领导和上级来认可，这个月你完成20是你自己提的，你需要什么资源告诉我，我把资源调配给你，你给我干。这个小姑娘八五后，工作特别的努力和积极，她觉得给领导允诺了，吹了牛了，这个事要完不成对不起领导。如果说领导安排你，说你把20个老师给我找来，是领导分配的，这就有压力，有抵触，搞的不开心，就一边工作，一边给你搞破坏。现在反过来，让你自己定，定了之后我认可了，你就开始干。你调配资源，你干的特别开心，看参与的激励非常重要。
第三个激励方式叫培训激励。这一次是我在海尔培训的过程中得到一个案例，海尔在年的时候进行了战略转型，由原来的传统的渠道模式，来进行新的战略调整。这个战略方向是叫零库存条件下的即需即供，零距离下的虚实网络融合，意思是把虚网实网，这两张网整在一起，最后实现即需即供。但是所有的人不知道该怎么玩，就需要培训。因为我是主讲老师之一，我就发现海尔全国个县级单位的一把手就总经理全部进行轮训，而轮训采用的方式不是说让你来你就来，而是每个月进行考核，谁达到一定的指标谁可以纳入到小班里轮训。所以说好多人因为要参与公司这个培训班，一定完成他的任务，这就是把一个培训做成了一个激励手段和方式。
第四个叫晋升，晋升就和前面的权利相关联的，因为你要我按照你的要求来了，你要有非常明晰的给我一个途径，我们叫职业生涯规划，所以说愿景要非常清晰的描述出来。你在我的公司，连续3个月完成指标，我就给你提拔一级工资浮动一级，连续两年都超额完成指标，我就提拔你当大区总监，因为你能干，思路对，而且也舍得去拼搏。一般来讲，在一个公司工作3年到5年就会成为营销的骨干。
第五个叫情感激励。情感激励是我们现在激励过程中主要的方法。我举个案例，我们好多公司，要做生日蛋糕这个事，好多公司把它当做一个重要的手段和方法，但是做到后期，我就发现做成福利，福利是什么特点呢？福利是所有的人，就是人人均有，你应该给我的，你不给我，我就跟你急，这叫福利。也就意味着福利的本身就失去了激励的效果，它是一个保底性的，是一个普遍性的。这个生日蛋糕。就是你快过生日了，我给一张卡，你到附近的一个蛋糕店，你办了张卡以后你把这个蛋糕领回去自己吃，这是好多企业这样处理的方式，这种方式导致的结果是组织花了将近块，员工认为这是一个福利，在员工的心目中没有任何的这种情感的这种勾连。那怎么解决这个问题？有一个企业是这麽干的，老板要求人力资源部门把所有的员工哪个月过生日做好记录，每个月在开会的时候都提前报到老板那里去，然后该买卡买卡，该买蛋糕买蛋糕，这个月有人要过生日，他就抽出一段时间来，用5分钟，写一个贺卡，内容比如说高春利同学，你在我们单位工作已经快3年了，在这3年的过程中，我就发现你勤劳，勇敢，善良等等，我都看在眼里，有你这样的员工，我作为老板来讲也会非常幸运。说了好多好话，老板亲自用纸写出来之后作为一个贺卡送给员工，用笔去写出来和用打印机打出来，是截然不同的两个道理，我看到好多员工收到这个贺卡以后，觉得老板的阳光照耀我了，而且好多员工把这个贺卡终生收藏，为什么收藏？老板已经上百亿了，他还记着我，我自己应该知恩图报，你如果想不明白这一点，你就看一看最近顺丰上市了，王卫王董事长，带着一个曾经让人给打的员工去一起敲钟，这个被打的员工这一辈子一定是付出自己全部的心智和心血来维护我们王董事长，你想是不是这样。
我举这么个事来讲情感激励，把它归纳起来，有几个核心观点：
一个观点，作为一个上级来讲，组织上已经赋予你权力，你根本就无需狐假虎威，因为组织已经把你认为是领导了，你有天然的这种虎威，把下属当成大人物看，让下属得到尊重得到满足。
第二条，记住下属的名字，并能随口地叫出，一口就喊出来，尤其你下手个人个人，你能叫出来，你就成为伟大的组织者和管理者，这一点在中国历史上，我们有一个著名的人物叫周恩来，他就是能做到。
第三点，用头脑风暴和员工参与的方法来解决问题。
第四点，少用我，多用我们。
第五点掌握和下属谈话的技巧，不要往那一坐，像座山雕一样让下属感觉压力山大。掌握和下属谈话的技巧，多听。
第六个，下属有挑战性的工作。越具有挑战性，难度越大，下属越胆战心惊去做这个事，最后就会完成的很好。
怎么样塑造一个合格的狼头狼头的修炼，首先每一个狼头都一定要牢记12字诀，我把它归纳起来就是叫不抱怨、不后悔、不放弃、不抛弃。
不抱怨就是作为一个营销的领导者来讲，你自己不要天天唉声叹气，好像受气的媳妇一样，一定要胸怀理想，每天都朝气蓬勃，像打了鸡血一样，千万不能把一些负面情绪传给你的团队。你如果作为领导者，把这个负面情绪传到你的团队，就成为一群没有斗志的士兵，这是团队管理的大忌。
不后悔，做了任何决策和选择，咬着牙，就是躺着也要往前进，一定要有这种坚定的意志力，不要后悔，就是勇往直前。哪怕错了，也要干出样出来。这不是绝对的，但是我的核心思想要表达的是不要老是去后悔，而在于要非常坚定地去执行，因为我们是营销团队，时间是有限的，这个月完不成任务，没有后悔的机会，就是众志成城，把这个士气打出来。
第三个不放弃，不放弃你的作战计划和你的目标，包括不放弃你的整个使命和愿景，每一个团队，有缘在一起都是很可爱的。他可能有这样那样的错误和这种那样的问题，有些人可能你看他一眼，你就想吐，甚至想踹他，哪怕有这种情绪。但要记住，既然有缘结在了一起，我们就结队同行，不要轻易的把一个人干掉，要给机会。
在目标达成的过程，把大目标分解到小目标，不断的去完成。这有一些策略和方法，归纳起来有八个核心：
第一个奋斗目标要非常清晰的把它做一个界定和规划。孔子，经常讲的就是人生十有五而志于学，是我15岁左右的时候，我就开始学习，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，就是你30岁干什么，40岁干什么非常清晰。我给大家讲一个心理学的现象，当一个人心中有想法，有目标的时候，他一点不慌乱也不着急，每天生活得有滋有味，特别具有小情调。
第二个是要持之以恒的积累和坚持。怎么坚持呢？你只要是自己咬定牙关，坚持走下去，别今天是一，明天是二，后天是三。
第三个叫充满自信，自信源自于心理学，心理学上有个非常著名的实验，美国有3个死刑犯要做电刑。因为美国没有枪决，只有电刑。后来心理学家想做一个实验，实验心理暗示的力量，跟这3个死刑犯商量，说我们不进行电刑，我给你放血，把你血都给你放干了，然后自己慢慢无痛苦死，然后我再给你的家属补助点钱，我们做个实验，反正你早晚要死，无非是死的，还没有痛苦一点，这个犯人就同意了，家属也同意了。后来心理学家把这个死刑犯在电椅上绑好了以后，然后用手术刀在手腕上拉了一下，拉了以后，在这个手腕下面放了一个水盆，就听着这个血滴，滴答滴答在不断的滴。15分钟以后发现3个死刑犯陆续的死亡。死亡了以后，外边的狱警和家属都非常吃惊，原因是什么呢？这个心理学的大夫根本就没有用刀锋去划那个手臂，而是用刀背划的，也就是说，这个人没有受到任何损伤，那个滴答滴答的声音就是旁边有一个水，自来水不断的滴水，滴水让所有的死刑犯都以为是自己的血液在不断的流，到了最后血液流干了，他就以为自己死了。这个心理学的一个案例讲了一个核心思想，就是心理暗示的力量是非常巨大的。言外之意什么意思呢？你认为你自己是一头老虎，那你就可能真的是一个老虎，你如果自己是一个温柔的小猫，那你就是一个小猫，也就是说佛家讲的，你心里想什么你就看到什么，或者你就是什么。道理就是这里，因此在营销学上讲的什么意思呢？是一定要充满自信，认为你是最厉害的最牛逼的，我们经常好多这个营销的培训在内训当中讲充满自信，我是最棒的，我是最牛的，最厉害的，所以在这个过程中，充满自信是非常重要的。
第四点叫担待，核心问题是上级要勇于承担责任，别把问题抛给你的下属，因为你的下属他那个稚嫩的小肩膀，根本扛不起这个重担，只有你作为老大，你才能扛得起来。上级要替下属进行承担，这个经典案例也是看《士兵突击》，你看那个史今是怎么爱护许三多的，非常重要的一个案例，所以我讲勇于担待。
狼头的第五个修炼的法门是自己要有一个好心情。有三句话，不要拿自己的错误来惩罚自己，就你自己犯错了，不要老是自怨自艾的，第二个不要拿别人的错误来惩罚自己，别人犯错了，和你什么关系。不要惩罚自己，你生气发脾气，掀桌子。第三个不要拿自己的错误去惩罚别人，明明你自己在家里让老婆把你臭骂了一顿，结果你自己心情不爽，到了单位去看着谁不顺眼，把他给臭骂一顿。你情感宣泄了，自己开心了，你的员工这一天暗无天日，他的整个这一生，就觉得人生一片渺茫，你就犯了大错。
第六个叫脸皮厚一点，你将所向披靡。
第七个要懂得放下。什么放下呢？就是有些事情，一定要该放的放，不要老是纠结。我经常讲一句话，天下本无事，庸人自扰之，就你这个事想的完全没有必要，所以懂得放下。
第八个包容，一定要包容。作为上级来讲，我们中国古人讲了一句话，叫宰相肚里使开船，将军额头跑开马。一定有这种度量，你才能把你的团队带大，否则的话，你天天小肚鸡肠，就是个女人。千万要注意，作为营销的一把手狼头，一定要要懂得包容。我把包容分为四个层面，第一个无条件信任你的员工，叫信任。他招来了，经过了考评，经过了测试，先假设他是分，看他表现，不断的修正他，他可能成为一个人才，所以说信任是第一条件。你不信任他，你别招他，把他解雇了，第二个叫理解，理解他的能力的不足，他如果像你一样优秀，他就成了总监了。第三个包容，允许员工犯错误，不能犯了一点错误，就骂的狗血喷头，第四个，上级最主要的工作内容是支持下级来完成你给他下达的任务。你们共同设定的指标，然后你来支持他完成，这就是上级重要的工作，所以说包容四个层面，归纳起来叫信任，理解，包容和支持，这是我讲的作为狼头的八个核心的修炼的要素。
时间管理最后一部分，我给大家讲讲要学会时间管理，我们叫法则。有四点建议，第一点建议，作为狼头，一定要记住把你的工作和精力聚焦在最重要的事上，我把它归纳叫法则，一是要选定一件最重要的事，二是你为了完成这件事，你宁愿给这个做事情的人给他两倍的工资。三就是这个人在你的规划计划组织领导控制之下，他要达到完成3个人要干的活。法则就是选定一件最重要的事，然后给他双倍的工资，他干的活相当于3个人干的活，叫，为了完成这个事，要北京治疗白癜风哪间医院效果最好白癜风多长时间能治愈