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有重点有观点很新鲜
年第18期｜ 注2：具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。目标需定位精准细化,使其在受控条件下实现。如目标结构（A数量、Q质量、C成本、T时效、R风险）
注3：质量目标是在质量方面所追求的目标
KPI（KyPfomancindicato）关键绩效指标(瞄准重点和精度)，衡量完成目标的效果程度的依据、杠杆
注1：分为企业目标KPI、流程KPI、岗位KPI
注2：目标为量化数据,如:客户满意度为98%。KPI为目标完成的杠杆
如：频次，一年组织2次调查客户满意度；调查比例，重点客户调查比例为80%等。
质量目标、产品目标、管理目标、战略目标之间的关联关系
案例：产品合格率是品质目标？还是产品目标？还是管理目标？
检验频次是品质目标？还是产品目标？还是管理目标？
物耗是品质目标？还是产品目标？还是管理目标？
流程目标如何制定？与产品目标和品质目标的联系及区别？
通过上图很清晰梳理出了目标之间的逻辑和关联，同时也界定出了谁真正该来执行这些目标。这些目标很好的契合到了质量体系要求和企业实际管理的需要。可以说是质量目标也和企业经营的管理目标很好地融合一体了，方便了认证、日常目标管理和实效落地。
（1）相关职能的质量目标
这个职能，一方面可以理解为业务职能和管理职能，如设计、采购、培训等设定相应的质量目标；
另一方面，组织的职能质量目标与组织的职能战略相结合，既要满足总体战略的需求和支撑战略的发展，又要与战略保持一致。
（2）不同层次的质量目标
根据组织纵向的层次分类，分为决策层、管理层、操作层等质量目标；也可以分为总目标、部门目标、个人目标等。组织目标设计宜采用SMART原则，下一层级质量目标要支撑上一层级质量目标。
因此，组织设定质量目标时，不仅要考虑相关职能、不同层次的质量目标，同时要设定过程质量目标，以确保过程绩效，进而提高组织绩效。
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过程质量目标建立的方法
1、采用过程方法，梳理组织运营的全部过程，包括外包业务。
2、确定组织的关键过程，包括关键价值创造过程和关键支持过程。（也有组织把过程分为COP顾客导向过程、SP支持过程、MP管理过程）。关键过程的确认，可以采用价值链分析方法，确定组织的竞争优势，包括培养未来的竞争能力。
3、确定关键要求和质量目标，这些要求来自于下道工序、顾客、质量管理体系等，包括产品质量、生产效率、质量成本、交付周期、准时率等。
4、确定关键绩效指标（KPI），考虑组织的资源状况、能力、新技术、新工艺、新方法、新设备等，结合过去的情况和未来的发展，设立有一定竞争力可实现的指标。
5、根据过程质量目标的特点，周期性（时时、月度、季度、年度等）的监控关键绩效指标，针对过程因素（人、机、料、法、环、测），运用统计技术或软件工具，控制或管理关键过程质量，提高过程能力，满足过程输出。
6、根据环境或相关方需求的变化，适时调整过程质量目标，做到不断改进。
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绩效的定义
绩效的定义为可测量的结果，涉及定量的或定性的结果，涉及活动、过程、产品、服务、体系或组织的管理。
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绩效策划方案
1、流程绩效实现的核心
组织的战略目标实现需由一个个内部流程有序衔接、承载的价值无浪费流动，但公司和员工在流程中的价值动机是不一样的，即：
利：员工觉得对自己有利的事情才愿意更好的执行
益：公司对自己战略有益的事情公司才会安排。
责：公司通过明晰责任要求标准，管理层负责分解工作并激励确保员工完成对公司有益的任务
任：员工通过想办法实现任务，即对对公司要求有益的工作，获取应当得利
这种利益与责任的有机平衡正是精益管理追求的奥妙所在
2、卓越烟草目标绩效“驱动导向管理”解决方案
卓越烟草目标绩效“驱动导向管理”解决方案模型图
复烤产品水份出厂抽检合格率%、11%～13%分解案例
3、绩效管理办法和措施
绩效就是目标一旦设定，就要考虑同样的事，同样的岗位、不同职能在实施过程中一定会有不同的结果，有的超过了、有的刚好达到、有的达不到，这就需要想办法解决：
1、组织目标完成了，有个人和团队没有完成怎么办；
2、个体和团队都完成了，组织目标并没达成怎么办；
3、大目标完成了，但个人和个人之间完成目标是有差距的，如何平衡；
绩效管理是需要管理层如何按企业经营层的方向，让操作层创造业绩并协调速度的过程，目标方向确定了，绩效措施就是快了踩刹车，慢了加油门。以上都需要设计在新版目标策划中，精准、简单易行
综上所述，目标表达的是要实现的结果；绩效从不同的纬度、支撑目标，做到可测量、可定性或可定量，表明实现的程度。弄清楚这两个概念的区别和联系，对实际工作大有帮助。
质量管理体系建设不仅要北京白癜风治疗最好医院电话古代白癜风偏方